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周世英:高培中心 企业绩效管理与员工心理契约落实科学发展观.构建以人为本的综合业绩考核体系
 
来源:   编辑:   日期: 09.04.27

 

企业绩效管理与员工心理契约

落实科学发展观.构建以人为本的综合业绩考核体系

周世英

 

企业绩效管理与员工心理契约从表面上看似乎是两个不同范畴的课题,但从本质上分析却存在着密切的内在联系。企业绩效管理的最终目的是引导员工积极努力地实现企业的战略目标,这一过程是通过不断激发员工的工作积极性和创造性来完成的,是人力资本持续开发的过程。在这一过程中如果企业未能与员工建立良好的心理契约来改善员工的工作态度,就不可能有效地提升企业绩效管理,而最终导致企业的战略愿景不能实现(2003年国际最有名的翰威特咨询企业在评选“领导力最佳雇主”中,亚太地区十佳企业中中国企业无一获选,而印度却有五家企业,这五家企业有一个共同特征就是:不是用金钱而是用精神感召员工努力工作)。因此,企业如何持续有效的与员工沟通,保持良好的心理契约,是提升企业绩效管理的有效保障。

一、绩效管理与心理契约的关系。美国著名管理心理学家施恩曾指出:“心理契约是组织行为强有力的决定因素”。因此,无论在经济契约上工资、奖金和福利的条件是多么优厚,一个员工对企业或组织充满信心或失望,其反映出的工作绩效是有本质上的差异。正面差异将会持续支撑工作绩效的提升;而负面差异将会不断阻碍和削弱工作绩效的提升。

负面差异通常表现较为显性化:如满腹牢骚、消极怠工、顶撞领导、抵触组织等。此时若组织未能做出积极反应,任其自然,负面差异就会进一步加深,如散布谣言、蛊惑人心、聚众闹事等。原本个体不当行为就很有可能演变成群体性事件,严重妨碍企业的正常工作秩序,对企业的声誉和效益都将产生不良影响;负面差异有时也会反映在内心深处表现较隐性化:如封闭自己、怀疑一切,猜疑组织对自己的关心,排斥同事对自己的帮助,对周围所有事务表现出冷漠、消沉等。此时若组织缺乏敏感度,不主动及时疏导、化解矛盾,情绪的极度沮丧最终会走向绝望,导致过激行为的发生。因此,隐性的负面差异长期得不到消除,积累到一定程度暴发将更具有危害性。

现在的企业往往比较关注劳动关系层面上的经济契约,把绩效管理的主要手段和最终结果都放在物质激励上,而忽视了较高层次上的心理契约。对员工的心理需求、个人兴趣、职业生涯规划、人生价值等几乎无动于衷。强势的经济契约与滞后的心理契约形成很大的落差,其后果让员工无法对企业产生心理上的归属感,因而就不能从员工内心深处产生对事业的固执、对企业的忠诚、对工作的热情。因而,企业的激励机制也就不能长期、有效的得到充分发挥。

企业对员工心理契约的长期冷漠,会导致员工对企业心理契约的失信,并产生自身心理的失衡。感觉自己在不断被企业边缘化,被组织遗忘和摈弃,并随之而产生工作效率低下,低效率又导致工作报酬减少,低工作报酬又会使员工对企业或组织产生对抗情绪和行为,这一恶性循环最终将导致企业和个人两败俱伤。

二、有效和无效心理契约对绩效管理的影响。心理契约主要以劳动关系中隐含的相互允诺、以及权利和义务的知觉,并形成有效或无效互动。有效的心理契约可以不断修正、调整员工的行为朝着有利于企业目标方向健康发展,自觉地限制不利于企业利益的个人行为发生;而无效的心理契约只会制约员工的工作积极性和创造性的发挥,从而降低工作绩效。

企业要构建员工有效的心理契约,首先上级与下级必须建立充分的信任关系,这是有效心理契约的前提和基础,是任何激励措施都不能比拟的;其次要让员工真正参与到企业民主管理中来,让员工感受到被组织汲纳,被同事接受,被领导肯定。尤其要对一些一念之差犯过错误的员工也要给予改正错误的机会,要有宽容的胸襟接纳每一个愿意为企业努力工作的员工,让他们从自己的工作中得到满足感;而无效的心理契约往往忽视了人具有的活跃思想、丰富感情和主观能动性,管理层往往仅凭条条框框的规章制度,单向的、至上而下的、层层贯彻式的、以强化实行力方式来约束员工,想把员工变成一个唯唯诺诺的盲从者。这一做法短期有时会觉得有效,但通过长期的实践证明是完全徒劳的。因为员工的需求是在不断地向更高层次递进、价值观也在不断更新,他们有自己的理想、信念和愿景,渴望得到组织和他人的敬重。因此,一个有效的心理契约在一定程度上往往取决于企业对员工的绩效管理的方式:如绩效管理的引导思想要以人为本;方案在出台前应充分征求广大员工的意见和建议,并通过一定的民主程序;考核评价要有充分的实例依据和说服力;员工对被考核要有畅通的申辩途径等。

因此,如果企业与员工之间缺乏深层次沟通,员工难以将自己内心深处想法和真实情感表露出来,就会产生心理契约上的不对称、不平衡,而最终导致员工对企业或组织产生信赖危机。为此,一个有效的绩效管理系统应从员工内在心理需求出发,激发员工工作的热情,并将员工的行为与组织的战略目标联系起来,使员工对企业产生心理信赖,怀有对企业的忠诚和感恩,把企业看做是实现个人发展和人生价值的舞台。

三、对高培中心绩效管理体系的几点思考

一是以客户和学员满意度为导向替代以模拟利润为导向。高培中心准确的定位是一个以培训为主的服务性机构。因此它必须以客户和学员对培训的策划、培训的组织、教学的质量、师资的质量、以及后勤服务等诸多方面的满意度为宗旨开展各项工作。模拟利润只是在特定阶段加强自身内部成本管理的一项手段而非目的,在这一点上,企业要与员工不但要有考核责任契约,也要有心理上的认同契约。如果高培中心的各项工作都以利润为导向,以挣不挣钱为考核依据;以挣多少钱为考核标准,长期下去高培中心不但会损害自己的名誉,更会断送自己的前程(2003年度亚太地区十佳最具有领导力雇主企业还有一个共同特性就是“利他主义”的经营模式)。如果企业各部门都以模拟利润为导向,向外部客户和内部合作部门谈斤论价,大家的教学、服务质量就会随行就市发生偏差和扭曲。因此,竖立和坚持客户和学员满意度为导向的考核指标体系应该是高培中心长期的战略举措,也是符合以人为本、全面、协调、可持续科学发展观的。

二是工作负荷率指标既要体现公平性又要兼顾特殊性。当前企业尤其是国有或国有控股企业在分配要素上按劳取酬仍是第一要素,因此,体现工作负荷率的实物量指标是必须的,在我国社会主义初级阶段尤其体现其公平性。高培中心各培训业务部门培训的班次、课时、人数等诸多因素,反映到学员“人天数”是一个比较能综合各方面客观因素的实物量指标,它具有普遍意义。但是另一方面,培训项目的策划有的是常规的,而有的需要创新;培训对象的层次也是不同的,有的差异甚至很大;项目课程的时间也有长有短,有的差异也很大。这就对策划、组织、管理培训的部门提出了不同的要求,体现在难度系数上不一样,因此考核要兼顾一些特殊性。这也是符合科学发展观中统筹兼顾的原则。

三是模拟利润的主要作用要体现内部成本管理的规范化。模拟利润作为一种手段是规范高培中心内部成本管理的有效途径,并在资金相对困难时期起到了资金平衡的作用。今后仍然要把模拟利润作为精细化管理的抓手,而不是一项单纯的考核措施,目的是要实现内部成本规范化。为此在运营模式上首长要区分培训的内、外部客户对象,实行模拟利润区别对待,内部客户按接近盈亏平衡预算,外部客户按培训行业的平均毛利润预算;其次要把合理的培训成本做实、做准、做规范,让客户心里踏实,不要有讨价还价做买卖的心态;再次要在策划项目时既要满足客户的一些特殊需求,又要多为客户考虑规模效益以有利于降低培训成本。高培中心与内、外部客户之间也需要建立一种相互依赖的心理契约,以维护双方长期的合作关系。

四是单项考核指标根据不同部门的特性要更具有针对性。考核一个部门不仅需要一些普遍适用的指标,还需要针对不同部门的特点设置一些单项指标,以力求考核内容和指标能贴近考核主体。如职能管理部门和专业业务部门的考核内容和指标就有较大的区别;职能部门之间、专业业务部门之间职能管理的性质和专业管理的属性也有差别(办班长短在难度上的不同特点;办班对象在系统内和系统外、计划内和计划外的差异;下属部门与下属法人实体之间的差异化等)。这些差异的存在就需要有差异化的考核指标来弥补,以示考核的公平、公正,同时也能在考核上因部门制宜起到拾遗补缺的调节作用。这也是科学发展观中要求坚持的实是求事原则和统筹兼顾方法。

综所上述,在学习实践科学发展观活动中,如何以人为本,全面、协调、持续推进高培中心的培训事业,构建“和谐、有序、向上”的企业学问,使高培中心各项工作上一个新台阶,是摆在大家面前的一项重要任务。要出色完成这项任务,不但从激励机制上健全和完善绩效考核体系,更要从企业与员工心灵之间构筑一条相互理解、相互信赖的桥梁。为此,企业与员工之间形成良性互动的心理契约显得尤为重要,必须引起各级领导和组织的高度关注,让大家一切从“心”开始吧。

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