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陈可均:金元六盘水发电 落实科学发展观 切实开展对标管理工作
 
来源:   编辑:   日期: 09.04.27

 

 

落实科学发展观 切实开展对标管理工作

中电投贵州金元集团六盘水发电有限企业总经理  陈可均

 

摘要:火电企业落实科学发展观,就是理清企业发展思路,不断提升企业管理水平,推动企业科学发展。对标管理是中电投集团企业优秀的管理理念之一,对于火电企业全面提升管理水平具有重要的引导意义。火电企业要以人为本,通过发挥人的主观能动性,积极与行业内优秀机组展开对标,统筹兼顾企业实际情况,深挖内潜,提高企业在行业内的竞争力。

一、解放思想,将对标管理和科学发展观的具体要求紧密结合

开展对标管理工作,首先要解放思想,提高认识,将科学发展观以人为本和统筹兼顾的要求落实到具体工作中。在开展对标管理的过程中,要更多地发挥人的作用,更高地要求员工对指标的分析能力,然后根据指标找出差距,制定相应的技术措施或管理手段,依靠员工在机组运行过程中对指标进行调整和控制。同时,要统筹经济性和安全的关系,不能单方面追求经济性而罔视机组安全和寿命。比如,通过提高提高主再热器温度,达到提高初温初压降低汽耗,从而降低供电煤耗。但主再热器超温,将严重缩短锅炉使用寿命。因此,对标过程要把握好企业发展的可持续性,统筹兼顾安全和经济性的关系。

二、转变观念,把对标管理工作与集团企业对标引导高度统一,为实现集团企业“三步走”战略作贡献

开展对标管理工作,必须与集团企业的要求高度一致,转变观念,积极工作。集团企业要实现整体实力突出,海内外可持续发展能力显著的能源企业集团,就必须要有一大批核心竞争力突出、在行业内领先的企业,火力发电厂作为集团企业重要的产业之一,更要担起责任。通过对标管理,形成同行业同类型机组的良性竞争,并通过对标实现管理互动和经验交流,取长补短,达到发掘企业内部潜力,提高企业的核心竞争力的目的,进而实现集团企业整体实力的提高。因此,对标管理是实现集团企业“三步走”战略目标的有力推手。

三、对标管理是企业由“内向型”管理向“外向型”管理转变的优秀的管理经验

在没有对标管理之前,企业管理往往只局限在如何提高自身管理水平上,企业管理水平的高低往往是依靠年终的效益评比来进行的,在行业内没有形成对比,使企业管理处于内部封闭管理状态,形成单一的企业、部门、班组三级单向流程的管理程序,由此可能导致部门机械性地实行任务,导致创效能力低下,工作效率不高,管理漏洞多等现象,而且不利于企业决策和引导。内向型管理的最大弊端,就是不利于吸取好的管理经验和技术方法,容易形成管理上的自我状态。通过对标管理,使企业内部管理处于同行业的对比之中,形成横向、纵向交流机制,既有利于吸取行业内部的领先经验来解决企业自身的问题,又有利于以强化生产经营及管理指标为抓手,推动技术统计、计量、原始记录、技术分析等基础性工作的扎实开展,从而使企业各级管理者主动地接受好的管理经验和技术方法。同时,使企业由单纯的自上而下的管理方式向以生产过程、管理流程和基础工作置于对标网络中的“外向型”管理方式转变,部门、班组可以自觉地与同行业同类型机组的火电企业的部门、班组进行对标,进而达到提升本部门或班组的管理水平。比如,A火电企业检修部门在对标之前,认为95%的月消缺率已经很不错了,但和B火电企业对标比较,B火电企业检修部门的月消缺率达到99%,存在差距找原因,原来B火电企业的检修部门采取了消缺率倒逼的管理方法,于是A火电企业检修部门就联系自己的情况采用了消缺率倒逼的管理办法。通过“内向型”管理向“外向型”管理转变,有利于在对标系统内不断提高企业管理水平。

四、对标管理的核心是深挖内潜,目的是企业全面发展可持续

对标管理的核心就是深挖内潜,通过不断与行业内先进水平的火电企业进行对比,挑战企业内部管理水平的极限。科学看待对标,必须联系本企业的实际,既不低要求,也不能浮夸。机组的经济性指标,受很多因素的影响,比如煤质好坏、机组特性等等,但可以通过管理手段进行改善。贵州发耳电厂机组投产之初,由于煤质极差,平均发热量仅4000千卡/千克左右,导致供电煤耗居高不下,严重影响了机组经济性,同时,锅炉燃烧安全受到威胁。煤质差是客观原因,并且暂时没有好转的可能。要提高机组安全性和经济性,降低供电煤耗,只有通过管理手段。发耳电厂采取了分级配煤及对应分层燃烧调整的措施,将ABC磨入炉煤发热量控制在4200Kcal/kg以上,CDE磨入炉煤发热控制在3800Kcal/kg以上,确保了机组的安全稳定运行,降低了非停次数,经济性显著提高,20093月份供电煤耗达到328/千瓦时。另外,受机组特性的影响,发耳电厂机组投产之初,机组运行给水温度高于最佳值、再热汽温偏低、汽耗高,严重影响机组经济性,通过对标,吸取其他电厂在这方面的好的做法,适当调小一、二、三段抽汽量,使给水温度达到额定值。同时,综合使用再热温调节手段,确保了再热汽温达到设计值,降低了汽耗,提高了机组经济性。

对标管理的目的,就是要通过对标提高机组的运营管理水平,达到机组安全稳定经济运行。随着火电企业利润边缘化,成本领先战略已经关乎火电企业的生存问题,同行业同类型机组的对标,最终比较的是企业效益。控制成本就是实现效益,成本领先就是效益领先。因此,对标管理不仅仅是通过深挖内潜提高机组经济性,更是火电企业全面发展可持续的需要。

五、对标管理在发耳电厂的应用

对标管理之前,员工普遍认为指标管理无体系,指标分析无参考,指标落实无措施的“三无”状态,引入中电投集团企业的对标管理方法以后,发耳电厂迅速成立对标管理工作领导小组,并按以下几个步骤开展对标管理工作。

首先,建立指标体系。将同行业同类型机组的最好的水平,作为指标体系的参考点,即指标标杆。将供电煤耗、厂用电率、汽耗、热值差、各辅机单耗等建立在一个指标框架内,将本企业机组投产以来的经济指标完善,建立机组运行指标基础数据库,并根据指标标杆的而不断更新,提高对指标的要求。

其次,完善对标管理制度和工作程序。指标管理和分析必须要有制度保障,并严格按照规定的对标程序展开工作,避免对标工作流于形式,在对标过程中,必须严格实行相关制度,避免敷衍塞责。

第三,针对离指标标杆较大的具体指标进行分析,并对关联指标进行剖解,查找原因。

第四,针对原因拿出解决方案和措施。比如,针对供电煤耗高的问题,查出原因系煤质差导致锅炉燃烧不稳定,造成频繁非停。于是通过分析,拿出分级配煤的方案,并由燃料管理部具体落实。

第五,将内部索赔和对标管理结合起来,落实责任。内部索赔是发耳电厂根据“以人为本”思想制定的管理方法,强调不应该由别人承担的责任,不得由别人承担,上一个流程出的问题,不能由下一个流程承担。发耳电厂将指标量化分解,承包到责任部门,如果因该部门的责任导致指标偏离标杆较大,则受影响的部门可以向其索赔。内部索赔和对标管理的结合,有利于提高部门和员工对标自觉性,达到提高部门管理水平的目的。

对标管理工作在发耳电厂初见成效,到20093月,在2号机组单机运行,平均煤质仅4000千卡/千克和1234号机组厂用电运行的情况下,实现供电煤耗328/千瓦时,同比下降11克,综合厂用电率5.8%,同比下降0.5%。随着对标工作地深入,发耳电厂机组经济性将取得更好的效果。

总之,对标管理,就是解放企业管理者和员工固步自封的僵化思想,促使企业和员工不断开源创效,追求卓越。同时,树立了企业“可持续发展”的理念,通过对标不断确立更新的目标,激发创新动力。通过不断逼近“最好”,实现企业核心竞争力、经济效益向更高的目标迈进。

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