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管理提升活动简报(第20期)
来源: 编辑: 日期: 13.11.25

  简报导读

重要信息

【集团企业召开“四位一体”战略管控体系暨明年工作思路研讨会】

工作动态

【科技信息部检查引导河南企业、云南国际ERP项目建设】

【铝业部召开铝业阳极成本控制研讨会】

【安全环保部在黄河企业调研安健环体系建设工作】

【上海电力建立定期管理网络沟通机制 提升物资管理水平】

【黄河企业召开电站远程集中控制启动会议】

【五凌电力内部人才评选机制建设出成效】

【河北企业开展党群对标取得明显成效】

【云南国际举办安全健康环境管理体系建设领导干部培训班】

【河南企业举办财务常识竞赛 强化财务风险防范】

【蒙东能源召开安全环保专题工作会议】

典型案例

【中电国际积极构建战略规划管控体系促进项目发展布局持续优化】

 


重要信息

【集团企业召开“四位一体”战略管控体系暨明年工作思路研讨会】

11612日,集团企业在上海和西安分两个片区召开了“四位一体”战略管控体系暨明年工作思路研讨会。会议认真总结了2013年规划与计划工作,研究了2014年规划与计划工作思路和重点,并就进一步健全完善“四位一体”战略管控体系进行了深入研讨。集团企业党组成员、副总经理余德辉出席会议并作重要讲话,总经济师周世平出席会议。

在研讨会上,各参会二级单位负责同志就企业发展情况及下一步工作思路作了汇报发言,与参会代表进行了充分交流和讨论。在认真听取大家发言后,余德辉对2013年集团企业规划计划工作给予肯定,在认真分析集团企业发展中存在的问题和明年的形势后,就下一步工作提出三点要求。一是坚定集团企业“三步走”发展战略,密切跟踪行政审批制度改革、国家产业政策变化,加强产业发展基本特征研究,积极对接国家地方规划,推动规划落地实施,切实发挥规划指引作用。二是增加前期项目储备,优化调控结构布局,促进有序竞争横向联合,努力提高发展质量。三是提高项目前期管理水平,加强非主业项目及前期项目梳理,积极开展后评价工作,提升综合计划管理水平,不断完善“四位一体”战略管控体系。

余德辉强调,各二级单位要主动适应国家简政放权的新变化,强化发展的责任主体作用,进一步明确企业发展方向和定位,制定切实可行的目标和措施,努力取得发展工作的新突破。总部规划计划部门要提高服务质量和水平,主动帮助基层单位解决发展中的实际困难和问题。

在陕期间,余德辉一行还深入中电投西安太阳能有限企业进行实地调研,听取了西北分企业(黄河企业)的工作汇报并做了引导。

集团企业规划计划部主要负责同志及28家二级单位分管同志参加了会议。

工作动态

【科技信息部检查引导河南企业、云南国际ERP项目建设】

1029111日,集团企业科技信息部先后对河南企业、云南国际ERP项目建设进行了检查引导。

在河南企业,检查组察看了该企业技术信息中心信息机房和ERP各业务组,与该中心负责人及项目管理人员进行了沟通交流,并到各业务组参加了ERP集成测试,对项目的各项文档进行了核对检查。座谈会上,巡视组对该企业ERP项目建设整体情况给予充分肯定,并就基础数据准备、关键用户储备、最终用户培训、系统切换等下阶段重点工作提出了引导意见,要求河南企业按期完成上线运行节点,为集团企业下一步形成火电板块模板和全面推广ERP建设做出积极贡献。

在云南国际,检查组听取了工作汇报,对该企业ERP建设所取得的成绩给予了充分肯定,并对下一步科技信息化化工作提出具体要求。一是工程管理系统要和集团企业即将建设的项目管理平台、预算管理平台衔接,与正在建设的ERP平台对接;二是生产管理系统,要明确定位,要考虑ERP平台和一体化平台的衔接;三是鸿立企业招标系统业务相对独立,要考虑和物资供应链的衔接,充分发挥生产部门、物资部门的业务作用;四是ERP一期建设要保证高质量上线,基础数据准备要充分,上线后要尽快切换到单轨运行,逐步启动后续工作,并做好深化应用和内部推广;五是党群系统集团企业正考虑集中建设,云南国际要为集团企业党群系统建设提供借鉴。

【铝业部召开铝业阳极成本控制研讨会】

 11月5,集团企业铝业部在青铝股份召开铝业阳极成本控制研讨会,就如何加强阳极成本控制开展分析研讨。

会议要求铝业各单位要通过严抓设备管理、加强过程控制、优化技术条件、细化原料采购、开展对标管理等措施, 推动集团企业铝业阳极生产成本整体降低;通过集中会议研讨、互相走访学习等形式,把自身好的措施建议提出来共享,并借鉴其他单位好的做法经验,实现铝业成本管理的持续改进。

来自青铜峡分企业、宁东分企业、黄河鑫业企业、重庆分企业、蒙东通顺铝业、蒙东霍煤鸿骏共6家阳极生产单位的会议代表,集团企业铝业部相关人员参加会议。

【安全环保部在黄河企业调研安健环体系建设工作】

近日,集团企业安全环保部成立调研组到黄河企业拉西瓦发电分企业调研安健环体系建设工作。调研组通过访谈、召开座谈会、到班组引导和沟通、到现场检查方式展开调研。

期间,调研组就体系的试运行情况、体系推行中好的经验及存在的问题与各级人员进行了访谈、沟通;深入基层班组及工作现场,查阅体系试运行中的安健环信息,了解班组的风险评估情况、员工掌握安健环常识情况、体系试运行中的问题,并讲解了作业引导书的意义、应包含的要素;就应急管理、紧急救护等方面提出了改进建议。

调研组在肯定体系试运行成效的同时,提出了该企业安健环体系建设下阶段工作重点:转变安健环管理理念,培养各级人员的安健环思想、意识;完善风险数据库;编好、用好作业引导书。

【上海电力建立定期管理网络沟通机制 提升物资管理水平】

近期,上海电力以管理提升活动为契机,以明确沟通机制、合理协调和优化工作效率为核心,建立定期管理网络沟通机制,强化二三级单位信息沟通,在提升物资管理水平方面取得了实效。

一是降低成本,提升经济效益。定期管理网络沟通机制,实现平台、信息和资源共享,强化企业集中招标采购、捆绑招标采购和总包配送的实施效果,有效降低了采购成本;促进各三级单位库存情况的交流分析,合理整合和调配,有效控制库存,降低了各单位资金占用率,促使各三级单位的物资管理及库存结构更加合理。二是提升物资管理水平。定期管理网络沟通机制,搭建了一个经验交流平台,通过借鉴和学习好的做法和经验,促进各级单位提高自身的物资管理水平。

【黄河企业首批水电站实现集中控制】

11610时整,随着黄河水电企业所属苏只、班多水电站远程监控的实施,标志着企业梯级电站集中控制管理工作迈入一个新阶段。

为确保年内实现首批水电站的集中控制,年初黄河水电企业将电站集中控制作为重点工作任务,并提出以准备阶段、推进阶段、实施阶段来开展工作的总体思路,经过近十个月的工作推进,完成了企业首批水电站集中控制的年度工作目标。

黄河企业班多水电站、苏只水电站采用的集控运行管理模式为远方集控控制+现场运行值守维护,梯级电站集中控制中心按照集控运行规程、电网调度规程、电站现场运行规程和相关安全生产管理制度的规定,通过五遥功能实现对受控水电站的远程监控。

实现电站集控运行对黄河企业电站运行值班和设备管理产生质的变化,电站管理的重点将由发电生产运行向设备维护管理转变,集控中心管理重点将由数据收集、生产值班向电站远程监控、运行方式和水库运用计划建议、电网调度业务联系、检修计划编制等业务管理转变,同时电站集中控制将对电站的设备管理理念和应急管理方式产生深远的影响。

【五凌电力内部人才评选机制建设出成效】

近期,五凌企业组织生产技术部、人力资源部、政策与法律部有关专家,对所属的近尾洲电厂内部人才评选机制建设工作进行了试点评审。通过座谈、个别访谈、问卷调查,评审组认为该厂专业人才评选机制有较强的操作性,具有推广价值。

一是“广泛性”。评选范围全覆盖,涉及全厂13个专业、29个专业岗位,并首次将综合管理、企业实务岗位纳入内部专业人才评聘,满足岗位精简、人员一专多能的需要。二是“严谨性”。机制出台充分征求全体员工的意见,组织两次集中讨论和修改专题会议,体现了全体员工的意图。评选坚持“宁缺勿滥”,按实际在岗人数的20%控制,评定过程重能力、重水平、重业绩,选拔程序和条件规范。三是“动态性”。部门级和分部级专业人才有效期为一年,期满后自动解除,避免评定终身制,形成专业人才动态化管理。四是“激励性”。电厂按级别给予内部专业人才津贴,进一步激励了员工的工作热情和学习积极性。

内部人才评选机制满足了基层员工的职业发展需求,极大地促进了员工争取成为技能专家的学习热情和工作积极性。为该企业培养、输送人才,构建机制、搭建平台、形成梯队奠定基础。

【河北企业开展党群对标取得明显成效】

河北企业以夯实党群基础、增强党员素质为目标,围绕解决党群工作“做什么”、“怎么做”、“做到什么程度”的问题,在该企业及下属企业全面实行党群对标,实现了党群工作管理由粗放型到精细化的转变。

为确保党群对标取得实效,该企业坚持适应性、针对性、实效性原则,将党群工作模块化、量化指标程序化、对标考核数字化,把党群工作的“软任务”量化成“硬指标”。制定下发《党群工作对标实施办法》、《党群工作对标指标体系》,明确党群对标工作的指标体系、指标评价体系和管理控制体系,明确了党的思想作风建设、党的组织制度建设、反腐倡廉建设、企业学问建设等8个方面建设的重点,确定了48项单个指标,为各级党组织选定一个“跳起来够得着”的标杆。每季度进行指标评价和排序的发布,定期进行检查考核,全面了解并评价基层开展党群工作对标的情况,持续激发党组织开展党建对标工作的积极性和主动性。

河北企业通过开展党群对标活动,进一步健全了党群工作管理机制,调动了党群职能部门及党群干部工作的积极性主动性创造性,实现了党群工作管理水平的持续提升。

【云南国际举办安全健康环境管理体系建设领导干部培训班】

11910日,云南国际举办安全健康环境管理体系建设领导干部培训班。本次培训邀请了安瑞奇(北京)风险顾问有限企业有关专家进行授课,参加培训的人员有企业相关领导、各部门及各单位负责人。

本次培训的主要内容为SHE风险管理理念及集团企业安健环体系要素等。通过培训,参培人员初步掌握了安健环体系建设的必备常识,深刻认识到开展安全健康环境管理体系建设是建立安全管理长效机制的有效方法和途径,是本质化安全管理的工作需要,将按照企业的工作要求领导、组织、实施本单位安健环管理体系建设。

下阶段,该企业将贯彻实行集团企业的工作部署,在系统各单位全面开展安健环管理体系建设,按照理论培训为基础、自主实施并辅以专业咨询的工作思路,精心组织并扎实开展好体系建设各阶段的工作,通过安健环管理体系建设促进企业安全管理工作的标准化、规范化。

【河南企业举办财务常识竞赛 强化财务风险防范】

为进一步提升财务人员综合业务素质,增强财务风险防范能力,助推企业持续健康发展,1178日,河南企业在开封举办财务常识竞赛,来自该企业系统17家单位16支代表队63名选手参加比赛。

本次竞赛重点检验三级单位财务人员学习《财务标准化管理手册》的效果,分为财务常识笔试、会计基础工作评比、财务常识现场答题决赛三个阶段。经过笔试、评比两阶段的综合选拔,成绩优先的6支代表队进入决赛。在历经个人必答、团队必答、抢答、案例分析、风险共答和反转PK10轮的比赛后,分别角逐出团队及个人的一、二、三等奖,激发了该企业系统财务专业人员提升技能和专业常识的积极性,强化财务风险防范能力。

【蒙东能源召开安全环保专题工作会议】

为贯彻落实集团企业安全环保工作电视电话会议精神,客观分析当前的安全环保工作形势,梳理存在的问题,安排部署年底前的工作重点和措施,115日,蒙东能源召开安全环保专题工作会议。该企业相关领导出席会议。

会议从两个方面对安全环保工作进行强调,一方面要充分认清当前安全环保所面临的形势和存在的问题;另一方面要认真抓好后两个月的安全环保工作。对近期安全环保工作提出四点要求,一是认真做好安全生产大检查发现问题的整改工作,按照“零容忍”的要求,严肃对待现存的问题,突出隐患治理,强化监督管理与考核,防止各类事故发生。二是切实抓好工程建设及改造项目安全工作,落实项目单位主体责任,汲取近期事故教训,严格监督管理,落实各项冬季施工措施,并做好脱硫脱硝工程专项检查工作。三是全力推进安全健康环境管理体系建设工作,建立工作机制,有效控制风险,处理好新旧体系关系,体系建设与实施同步进行,确保实现年底前全面运行的目标。四是全面做好环保新标准实施前的应对准备,切实提高重视程度,认真做好治理改造。

此次会议以视频形式召开,该企业本部各部门主任,调度中心、安全环保部全体人员在主会场参加会议;企业各所属单位班子成员,安全环保、生产技术、工程管理部门主要负责人在分会场参加会议。

典型案例

【中电国际积极构建战略规划管控体系促进项目发展布局持续优化】

中电国际以管理提升活动为契机,以统一战略规划管理、构建完善战略规划管控体系为抓手,发挥战略规划的统领作用,通过建立健全战略规划体系和相关管理制度,规范工作流程、明确目标任务、明晰责任主体,调动了系统各单位项目开发积极性,促进了企业电源结构和项目发展布局的持续优化,取得了良好效果。

一、具体做法

(一)注重企业顶层设计,构建完善的战略规划体系

企业发展,战略先行。战略规划攸关企业的发展方向、发展目标和发展路径,构建完善的战略规划体系,是企业实现科学可持续发展的重要保证。

中电国际自2006年着手制定企业战略规划体系。根据集团企业“三步走”总体战略,2007年编制完成中电国际“总体发展战略”、“四大业务板块战略”、“六大职能战略”的战略框架体系,明确了企业战略定位、竞争策略和发展路径。之后,编制完成《中电国际2008-2020年产业发展规划》和《“十二五”及中长期发展规划》,提出并分解各阶段发展目标、发展布局及工作重点,落实项目及区域开发责任主体。还根据需要研究编制了《“十二五”新形势下企业发展战略转型策略研究》、《水电及新能源“十二五”发展规划》、《火电产业“十二五”发展规划》等专项报告,为企业调整优化战略提供具体指南。目前,根据企业内外部发展环境的变化,正在开展《2013-2020年发展规划》编制工作。

(二)发挥战略统领作用,指引企业科学发展

中电国际发展战略坚持以加快转变经济发展方式为主线,坚持把结构调整、布局优化和产业升级作为突出重点。根据企业规划目标,至2020年,企业清洁能源占比接近半壁江山,控股火电单机容量超过60万千瓦,电源项目布局趋向合理。

促进结构调整,不断提高清洁能源比例。一是大力发展新能源。在风资源较好的江苏沿海、甘肃、内蒙等地区,打造百万千瓦风电基地;在甘肃、内蒙、新疆、海南等资源条件较好地区,打造太阳能发电基地;在经济条件好、电力需求大、具备资源条件的珠三角和沿海地区,着力发展天然气发电;在大、中型中心城市,开发环保、社会、经济效益俱佳的垃圾发电项目。二是积极发展水电。发挥五凌电力和中电新能源的优势,在湖南、福建地区积极开展优质水电资产的收购、兼并工作;努力在四川、新疆、云南、西藏等水能资源富集区开拓大中型水电项目。

截至目前,清洁能源装机达到708万千瓦,占总装机的30%,已彻底改变企业成立初期火电单一的局面,成功转型为火、水、新能源互济发展,清洁能源对企业利润的贡献明显,圆满完成了第一阶段电源结构调整的目标。

加快产业升级,优化发展常规火电。一是积极实施“上大压小”,加快建设高效环保型机组,改善火电结构。二是坚持效益优先、优化区域布局的原则,重点推进大型煤电基地建设,形成和发挥区域规模优势;在长三角、珠三角等经济发达地区,积极开发竞争力较强、效益预期较好的电站项目。三是延伸产业链,推进煤电联营,围绕电力资产分布,根据煤炭运输流向,合作开发煤炭资源,实现产业协同发展。

截至目前,累计关停小机组14台计210万千瓦,60万千瓦级机组容量占比达到77.7%,平均单机容量为49.8万千瓦/台,平均供电煤耗312.89/千瓦时,考核口径为310.37/千瓦时,优于五大集团平均水平。新投产大机组对企业节能减排及经济效益形成了有力支撑。

优化电源布局,提升核心竞争力。根据国家“五基一带”能源布局思路,结合实际,坚持背靠资源、面向市场的原则,重点在资源优势区域、区位优势区域、经济发达地区布局能源项目。目前湖南水电基地已经形成,规划容量世界第一的安徽淮南平圩煤电基地开发已驶入快车道,山西朔州、河南平顶山、贵州普安等坑口发电集群正在抓紧建设,江苏常熟已建成负荷中心支撑电源,在广东等南方发达地区已成功实现零的突破。而西南区域水电、“三北”地区风电、太阳能、中心城市垃圾发电、工业园区燃机项目等正在积极布局。目前,中电国际已基本形成布局趋向优化、在建与前期项目合理配置的递次开发格局。

(三)规划引导计划,确保完成发展指标

坚持规划目标实行要求的相对刚性。根据集团企业统一部署和自身战略分解到各阶段的发展目标,认真分析制定年度综合计划的发展指标。强化计划工作管理,开展综合计划实行情况月度分析工作,及时协调、解决计划实行过程中存在的问题,制定有效措施并组织落实,确保年度计划发展指标的完成,进而促进整体战略目标的实现。几年来,中电国际圆满完成了各年度的发展任务目标,在集团企业综合业绩考评中处于优秀水平。

(四)加强制度建设,构建规范高效的管控体系

为规范建立并逐步完善中电国际战略规划管理体系,促进发展战略和规划管理流程优化,保证发展战略和规划管理工作的前瞻性、科学性以及战略实行的效果,2007年以来,中电国际批准发布了《发展战略和规划管理制度》、《战略规划实施管理办法》,并先后进行了两次修订。

根据制度规定,中电国际对企业系统战略及规划实施统一管理,企业实行委员会(或战略委员会)总体负责发展战略管理工作。制度还就战略规划体系涵盖的范围,战略规划的制定、批准和发布,战略规划的分解和实行,战略规划实施的评估与修订,企业相关机构、部门在战略规划管理实施中的职责作了明确规定。

相关管理制度的建立健全,明晰了工作界面,规范了工作流程,大大促进了企业发展工作的有序高效开展。

二、主要成效

“十一五”以来,在集团企业的正确领导下,中电国际以战略规划为统领,以发展为第一要务,抢抓机遇,迎难而上,发展工作取得了较好的成果。至20136月,装机容量由2006年的746万千瓦增长至2390万千瓦;资产总额由195亿元增长至1089亿元;资产分布由7省、市扩展到20, 2006年以来累计实现利润约68亿元,电源结构调整初见成效,区域布局趋向优化,形成了火、水、新能源并举的良好发展格局,圆满完成“十一五”阶段发展目标,并实现了“十二五”的顺利开局。

三、主要体会

(一)实现发展目标,战略导向作用很关键

要实现从规模型增长到效益型增长转化,必须重视发展的质量,需要实现从被动的机会导向型向主动的战略导向型转变。发展什么,在哪儿发展,以什么样的规模和节奏发展,需要科学、前瞻性的布局谋篇,在战略规划的框架下予以落实,做到在对的时间、对的地点、开发正确的项目,从而实现企业区域布局优化、结构调整合理、产业有序升级、经济效益显著的总体目标。

(二)实现发展目标,明确责任主体很重要

中电国际的特点是全国布局,系统内控股及全资企业众多,需要优化企业不同战略发展平台之间相互协同机制,明确开发责任主体及相应的目标任务,促进企业战略规划在所属单位得到统一实行和落实。

根据企业规划及管理制度规定,五凌电力为中电国际大中型水电开发的主要平台和责任主体;中电新能源为企业风电、太阳能发电、垃圾发电、中小水电、燃气发电或热电联产等新能源产业开发的主要平台和责任主体;其他所属单位为所在区域的项目开发责任主体。企业本部引导并协助各发展平台、所属各单位根据企业总体规划分解落实目标任务,各尽所长、相互协作,积极在规划鼓励的战略发展目标区域拓展优质项目机会。

各战略发展平台和区域开发责任主体在发展工作中实行一把手负责制,并在年度绩效考核中予以体现。

开发责任主体的明确收到了良好效果:在项目开发中呈现八仙过海、各展其能的良好局面,形成了发展合力,同时又避免了权责不清、无序竞争造成的资源浪费。

(三)实现发展目标,需要创新体制机制、优化资源配置、抢抓发展机遇,重点区域重点项目重点突破

中电国际资产及项目点多面广,要实现企业在资源优势地区、市场优势地区、区位优势地区布局发展的战略目标,需要在机构设置、资源配置和推进力度上予以重点支撑。

2007年以来,中电国际先后在广州、合肥、成都、武汉、郑州、沈阳、山西等地成立了代表处或项目部,分别负责相应区域的项目开发工作。实践证明,在重点区域成立项目开发专职机构是行之有效的推进方式:可以密切和当地政府的联系,更好地做到及时、主动地掌握区域情况,抢占发展机会,寻找和确立新的发展项目;能更多地依靠地方政府,主动融入地方经济,推动共同发展。较早成立的广州代表处在经济发达的广东等南方区域站稳了脚跟、打开了局面,实现了战略突破:新塘热电联产项目核准投产、四会燃机项目取得路条、普安煤电联营项目突破在即、越南永兴一期BOT项目获得投资许可,并贮备了超过600万千瓦容量的前期项目。

(四)要实现发展目标,需要注重常规煤电优化发展

作为中电国际传统核心业务,常规煤电近几年经历了较为困难的发展阶段。面对复杂的外部形势,中电国际坚定不移地按照既定发展战略推进煤电产业的优化升级和可持续发展。抓住其他发电集团放缓步伐的时机,对项目进行分析测算、优化排序、突出重点,加快推进资源和市场条件好、负荷落实区域电源项目的前期工作,严格控制煤炭资源缺乏、电力市场疲弱、效益预期不佳项目的建设,取得了突出的成果。

20062013年企业相继投产1260万千瓦级、1100万千瓦级燃煤机组,60万千瓦等级及以上机组所占比重达78%。实现了燃煤火电规模、质量、效益的同步提升。近年来,在煤价高企及煤电联动不及时、不到位,全国煤电行业大面积亏损的情况下,中电国际煤电企业总体保持了较好的经营业绩。其中,大容量、高参数机组竞争优势明显。从区域分布和发展趋势来看,平圩煤电基地和地处发达地区的常熟企业属于利润支撑点,通过“上大压小”新打造的神头、清河煤电基地对效益的贡献不断增加。

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